Yüksek lisans bitirme tezimi, “Aile Şirketlerinin Büyümesi ve Kurumsallaşması” üzerine yazarken, aklımda hep sahadaki gerçeklik vardı. Uygulama yapmak için gittiğim firmalarda hiçbir şeyin kitaplarda yazıldığı gibi olmadığını görüyordum. Aile şirketlerinde farklı problemler olduğunu, hiçbir şeyin göründüğü gibi olmadığını, ilişkilerin ve dinamiklerin çok şey ifade ettiğini anlamıştım.
Son 8 yıldır danışman olarak, Türkiye’nin dört bir yanındaki aile şirketleriyle birebir çalışıyor, onların iç dinamiklerine dokunuyorum. Tecrübelerim ve bu süreçte öğrendiklerime baktığımda söyleyebileceğim en net şey şu oldu: “Bir aile şirketinin geleceğini görmek için kristal küreye değil, aile WhatsApp grubuna ve patron masasının üstündeki notlara bakmak yeterlidir.” Kurumsallaşma öncelikli olarak Excel şablonlarını değil, ilişkileri düzenlemekle başlar.
Ben de bu yazıda hem yaşadıklarımdan hem danışmanlık deneyimlerimden yola çıkarak, aile şirketlerinin içindeki görünmez çatışmaları ve kuşaklar arası tatlı-sert çekişmeleri biraz gülümseterek ama çokça düşündürerek size anlatmak istedim.
Aile şirketleri bir yandan ekonomimizin %90’ını oluşturuyor. TÜİK verilerine göre Türkiye’deki şirketlerin %95’i aile şirketi ve bunların %60’ı ikinci kuşakta ya batıyor ya da tıkanıp kalıyor. Dünyada da pek farklı değil. PwC’nin (PricewaterhouseCoopers) 2023 Aile Şirketleri Raporu’na göre dünya genelinde 3. kuşağa ulaşan aile şirketi oranı sadece %12.
Yani mesele sadece “kuşak farkı” değil, “kuşak çarpışması.”
Gerçekten de birçok aile şirketinde soyadı tutuyorsa yetenek sorgulanmaz. Liyakatle değil lakapla yükselme devri yaşanır. Kimse LinkedIn profiline bakmaz, düğün fotoğraflarındaki varlığınız CV’niz yerine geçebilir.

“Benim zamanımda” ve diğer travmalar…
Kurucu nesil için çalışmak, sabah tıraş olup şirkete gitmektir. Ofisteki masaya oturmak, orada uyusanız bile “çalışıyor” sayılmanızı sağlar. Z kuşağı içinse çalışma, kahvesini alıp en konforlu köşeye oturmak, Slack’ten iki mesaj, Notion’dan üç satır paylaşım yapıp “Ben flow’a girdim, bölmeyin” demektir. Bu da yetmezmiş gibi bir de “Zoom yorgunluğu” diye bir şey çıktı. Eskiden yüz yüze toplantıdan çıkan gençler şimdi, “Abi çok Zoom yaptık, başım ağrıdı” diyor. Dedelerimizin mezarından kalkıp “Biz sanayide çalışıyorduk!” diye bağırası geliyor.
Ama burada durun… Haksızlar mı?
Oxford Üniversitesi’nin 2022 tarihli raporuna göre 18-34 yaş arası çalışanların %61’i, klasik hiyerarşik yapılarda anlam kaybı yaşıyor. “Ne iş yaptığımı bilmiyorum ama yapıyorum” sendromu yaygın. Harvard Business Review ise genç çalışanların artık sadece maaş değil, anlam, etki ve özgürlük aradığını söylüyor. Yani genç kuşak “Bu şirkette neden çalışıyorum?” diye soruyor; önceki kuşak ise “Bunu sorma hakkını sana kim verdi?” diye cevaplıyor.

WhatsApp grubu yönetim masası mı?
Aile şirketlerinde toplantı sadece toplantı salonunda yapılmaz; bir de aile WhatsApp grubu vardır. Babanız “Yarın 09:30’da toplantı” diye yazmıştır, yeğeniniz GIF göndermiştir, halanız hâlâ Ayşe teyzenin böreğini övüyordur. Kurumsallıktan bahseden bir cümle bulmanız saat alabilir.
Toplantı bazen pazar kahvaltısında olur. Peynir uzatılırken yatırım kararları, reçel sürülürken işten çıkarmalar konuşulur. Kurucu amca kahveyi karıştırırken “Bu şirketi ben kurdum!” der, torun gözünü telefondan ayırmadan “Ama biz sürdürüyoruz…” diye homurdanır.
Hâlbuki Japonya’daki aile şirketlerinde (ki dünyanın en eski aile şirketi 578 yılında kurulan Kongo Gumi adlı Japon inşaat firmasıdır) kuşak geçişleri adeta bir sanat gibi planlanır. Halef seçilmeden önce beş yıl gözlemlenir, işin içinde yoğrulması şart koşulur. “Bizim çocuk zaten dükkâna uğruyor” yeterli sebep değildir. (1428 yıllık firma olan Kongo Gumi’nin başarısı kadar çöküşüne neden olan en önemli faktör de inovasyona ayak uyduramamasıydı. Budist tapınaklar inşa etmek amacıyla kurulan bu şirket tam 1428 yıl boyunca varlığını sürdürdü, ancak 2006 yılında finansal zorluklar nedeniyle kapandı. 2000’li yıllarda Japon halkının tapınak ziyaretleri azalmaya başladı, burada inovasyon eksikliği dikkat çekiyor, teknolojik gelişmelere ayak uyduramayan şirket, yavaş yavaş kan kaybetti. Kaynak: www.detayhaber.com – Yazar: İsmail Hakkı Kavurmacı)
Bizde ise dükkâna uğrayan “müdür”, uğramayan “patron çocuğu”, çok uğrayan ise “şirketin geleceği” olur.

Şirket dediğin kimin malı?
En gergin sorulardan biridir: Bu şirket kimin?
Kurucular genellikle “Bu şirket benim, ama sizin için kurdum” derken, yeni kuşak “Madem bizim için kurdun, biraz da bize bırak” der.
Şirket içinde roller genelde açık değil, beklentiler yüksek, tanımlar belirsizdir. “Baban ne iş yapıyor?” sorusunun cevabı genelde “Her şeyi” olursa, çocuğun ne iş yapacağı da muğlak kalır.
McKinsey’in verilerine göre, aile şirketlerinde açık rol ve görev tanımları olanlarda çalışan memnuniyeti %38 daha yüksek. Ama bizde hâlâ “Herkes her işi yapar, sen boş musun biraz şunları yaz” dönemi yaşanıyor.

Çözüm liyakat mi, aile terapisi mi?
Çözüm ne? Bir yanda görev tanımları, mentorluk, liyakat, kurumsallaşma çalışmaları, liderlik gelişim programları, profesyonel yönetici atamaları, dijitalleşme…
Diğer yanda “Bu işler sevgiyle yürür, bizim ailede herkes elinden geleni yapar” romantizmi, “Yıllardır çalışıyor, ayıp olur” sendromu, “Zaten dükkân bizim dışardan adam alma” kültürü.
Gerçek çözüm: Herkesin elinden geleni yaptığı ama kimsenin sınır ihlali yapmadığı bir sistemdir. Kişilerin işinin ehli olması ve bu rollerin akrabalık (ya da eski çalışanı küstürmemek) adına değil, uygunluk üzerinden verilmesi; duygusal bağların iş ilişkilerine zarar vermemesi için iletişim modelleri, arabuluculuk, bazen de dışardan bir danışman desteği gerekebilir. İnsan kaynakları sistemini profesyonel olarak kurmak, aynı zamanda duyguları yönetmek için bir el kitabı bile işe yarayacaktır.
İsveçli IKEA’nın kurucusu Ingvar Kamprad, 1980’lerde şirketin hisselerini bir vakfa devretti. Neden mi? Çünkü ailesinin şirketin geleceğini yönetemeyeceğini düşündü. Bizde olsa “Ne var canım, bizim çocuk da azıcık öğrensin” denirdi.

Ve son olarak: Ne yapmalı?
Eğer bu satırları bir aile şirketi mensubu olarak okuyorsanız, size üç küçük ama etkili önerim var:

  1. Kuşakları dinleyin, dövmeyin. Yeni nesli eleştirmeden önce neden öyle düşündüğünü sorun. Ya da en azından Google’dan bakın. Anlamak için emek verin.

  2. Görev tanımı yapın, niyet okumayın. Herkesin görevi belli olsun. Yoksa görev değil, suçlu aranmaya başlanır.

  3. Şirketi miras değil, emanet olarak görün. Şirket sizin olabilir ama gelecek kuşaklar sizden devralacak. Devrederken el değil, yön gösterin.

Çünkü mesele sadece para kazanmak değil, birlikte çalışırken birbirimizi kaybetmemek. Şirket büyüsün tamam ama aile de birbirine küsmemiş olsun. Yoksa sonunda hep birlikte “Bu şirket bizimdi ama birbirimizi yedik” demek zorunda kalırsınız.